PRESENTACIÓN Y USO DE ESTOS CUADERNOS
Estos cuadernos son una exploración sobre la naturaleza especial de la Dirección Política en el Régimen Local. Están concebidos como un intento de ayudar a aquellos que quieren desarrollar la posición y el papel de los cargos electos en la vida política local.
Aunque pueden ser leídos por cualquier persona interesada en tal desarrollo, se pretende que sean usados como libro de trabajo por personas implicadas. En el texto se subrayan puntos para provocar la reflexión, algunas cuestiones se repiten para reforzarlas, se avanzan propuestas para construir sobre ellas y se plantean interrogantes en busca de respuestas.
Al usar los cuadernos, las propuestas y cuestiones deben tomarse como una lista de comprobación. Sobre ellas será útil trabajar determinando el grado de acuerdo o desacuerdo que se tiene con ellas y, en todo caso, constatando las perspectivas complementarias que este trabajo ha generado.
Este material puede usarse individualmente o como un soporte de trabajo en grupo.
En este segundo, caso, será prudente prever quien preparará y moderará los debates, y quién aportará instrumentos de aprendizaje, si son necesarios. E, igualmente, cómo se formará el grupo, especialmente si además de los cargos electos deben participar otras personas como asesores, ejecutivos de partido.
A partir de la lectura del RESUMEN, puede hacerse una selección de los temas que interesen más. De este modo puede hacerse un programa de trabajo o reuniones realista y estimulante.
PROGRAMA DE PUBLICACIÓN
16. Del marketing político a la gobernanza eficaz. Guía para el desarrollo de la dirección política. !nuevo!
Este cuaderno abre una tercera serie en la publicación de estos Cuadernos, que contiene dos novedades: partir de una concepción precisa de la dirección política y de los modos prácticos de desarrollarla, y ampliar el ámbito de reflexión y aplicación al sistema que forman las organizaciones políticas locales y territoriales. La dirección política se ofrece como el lenguaje común partido/grupos institucionales, logrando una práctica para la sostenibilidad de los resultados políticos., que se despliega a través de la iluminación de la caja negra del voto, la concepción de la empresa de servicios políticos y el desarrollo del partido, el desarrollo de la gobernanza y la dirección pública, y el difícil aprendizaje del cambio en las organizaciones políticas.
15. Planes y proyectos Políticos/Planes y proyectos estratégicos - Mas sobre estrategias para el desarrollo/mantenimiento de la mayoría electoral
Parte de constatar las limitaciones de los planes estratégicos al uso como instrumento de coalición con la mayoría de votantes. Propone deslindar netamente el plano político del plano de las realizaciones institucionales, a partir de avanzar un modelo de motivaciones de voto de los ciudadanos. Se propone, entonces, poner en práctica un Plan Político de Mandato para asegurar los votos que se decida en las próximas elecciones. En la concepción y ejecución de este Plan juega un papel importante las organizaciones locales de los partidos, en un nuevo papel empresarial de servicio “a la formación y manifestación de la voluntad popular”.
Condicionado por los objetivos, prioridades y proyectos del Plan Político de Mandato, el gobierno local puede construir una planificación estratégica con más sentido. Para ello se propone una metodología para que diseñe el tipo de proceso estratégico que más convenga a sus fines y sus circunstancias particulares.
14. La modernización del Gobierno Local - Mas acá y mas allá de la Ley 57/2003
Utiliza como pretexto la aparición de la Ley de Medidas para la Modernización del Gobierno Local. Propone una lectura desde el gobierno de la misma, introduciendo una concepción política de la modernización/desarrollo político de las Instituciones democráticas. La capacidad de un gobierno: cómo conseguir/ mantener una coalición mayoritaria de votantes.La participación ciudadana y la gobernanza local. La estructura organizativa del gobierno. Las nuevas Juntas de Gobierno Local. Normalización y delegación de decisiones. La falta de transparencia. La necesidad de documentación que visualice el valor público generado. El presupuesto participativo. El papel de los concejales y la vieja cuestión de la autonomía de los directores profesionales. Una ocasión perdida. Un ejemplo de modernización: la Dirección Financiera en una Institución Local.
13. Marketing Político: claves para una Campaña electoral Eficaz
Ser la única campaña antes de unas elecciones da a la campaña electoral una relevancia inigualable. Un estudio de las experiencias y publicaciones sobre el desarrollo de campañas electorales indica como claves para la eficacia de una campaña los siguientes factores: la preparación, la estrategia, el plan de campaña y el plan de obtención de fondos, la organización que ejecuta las actividades del plan de campaña, la identificación y clasificación de electores, la creación de imágenes favorables al candidato, el contraataque frente a ataque de imágenes negativas, “hacer salir” el soto el día de la elección. En este cuaderno, además, se plantea el enlace con la campaña permanente y el papel de los partidos y los voluntarios.
12. Como construir una alternativa de gobierno: la dialéctica oposición /gobierno
“En medios políticos, se dice, a veces con cierto aire de broma, que las elecciones no se ganan por las oposiciones sino que las pierde el gobierno de turno” A partir de este arranque este cuaderno ofrece a los grupos en oposición una guía para elaborarse estrategia de gestar una coalición mayoritaria, y, al mismo tiempo, no tengan que repetir los errores de sus predecesores. Esta guía tiene una especie de hoja de ruta que va desde la crítica a la alternativa a través del aprendizaje de la dirección estratégica. La ruta está formada por capítulos dedicados a: el análisis de la política local, la estrategia = oponerse y campear, la oferta / “producto político”, la organización de la oposición, la comunicación eficaz de la oposición, la campañas permanece, la campaña electoral.
11. Marketing Político: la Campaña Permanente
La aplicación del concepto genérico del marketing y la metodología de la dirección de marketing al mundo político, implica la adopción por parte de los gobernantes y ejecutivos de una actitud activa sobre la realidad específicamente política. Como fruto de esta actitud se trata de fijar objetivos políticos (no sólo de gestión) y elaborar para alcanzarlos un Plan Político de Mandato, formado por campañas políticas de las que la campaña electoral es un caso particular y especialmente relevante. En este marco, el cuaderno dedica capítulos a la comprensión del comportamiento del elector, el diseño de la oferta y los “productos” políticos, las decisiones sobre comunicación (incluyendo el empleo de las nuevas tecnologías), la financiación de las campañas políticas y la dirección de la campaña electoral.
10. Estrategias para el mantenimiento / desarrollo de la mayoría electoral
Los votos no son una cuestión a preocuparse de ella, sólo en la campaña electoral. Debe guiar la actuación del gobierno durante toda la legislatura y desde el principio de la misma. Es lógico pensar en mantener el mismo nivel de análisis de la situación de intención y trasferencia de voto y de comunicación con los electores que en la campaña. El gobierno debe contar con recursos técnicos internos / externos, para analizar los resultados electorales y relacionar la evolución de las intenciones de voto con las actitudes políticas, censar a los líderes de opinión y mantener con ellos una comunicación en dos sentidos y apoyar el crecimiento de la ciudadanía activa entre sus actuales / potenciales electores, así como hacer productivas las relaciones con su partido y otras organizaciones voluntarias. A estos recursos debe añadirse una parte sustancial del tiempo de sus cargos electos, entrenados para ello.
9. El control de la Administración Local
Los cargos electos que forman un gobierno local, necesitan asegurarse de que la administración ejecutará las políticas y programas aprobados no sólo fielmente, sino con eficiencia y calidad. Para ello no es preciso que estén sobre el día a día del funcionamiento del Ayuntamiento, sino que existen métodos más prácticos para asegurarlo. Se exploran a través del control económico- financiero, los procedimientos de decisión, las actividades y el personal. Para ello, se proporcionan métodos prácticos para utilizar el presupuesto, la elaboración de normas y la normalización administrativa y constituir una estructura directiva que se haga cargo de la ejecución del día a día, de la eficiencia y calidad de los servicios, y de la gestión del personal.
8. Nuevas formas de organización de la Policía Local
Del mismo modo, la insatisfacción por la respuesta a las necesidades de seguridad ciudadana, aparecerá con mucha frecuencia en cuanto el gobierno escuche suficientemente a los vecinos. La dotación de medios técnicos de programación, control y entrenamiento, la mejora de la cadena jerárquica, nuevas maneras de organizar el empleo del tiempo, las posibilidades de una policía de barrio, son propuestas prácticas para su aplicación que se desarrollan en este cuaderno, a partir de una estudio de necesidades de seguridad y su priorización por parte del gobierno local.
7. Mantenimiento urbano
En la medida que se lleva a cabo un trabajo político por barrios / distritos, se va a poner de manifiesto, con toda seguridad, la baja calidad y el descontento de los ciudadanos con el mantenimiento urbano. Este cuaderno propone cómo diseñar una nueva función de mantenimiento urbano que responda a las necesidades priorizadas de los ciudadanos, especificando sus métodos de trabajo y control y su estructura organizativa, así como la contratación e inspección de los servicios externos eventuales.
6. Proyectos Estratégicos: claves para una innovación política y administrativamente útil
A la hora de traducir a planes y programas concretos las determinaciones de un programa electoral o acuerdo de gobierno, se pone de manifiesto que bastantes de ellas contienen incertidumbres o conflictos sobre metas a alcanzar y / o las tecnologías a emplear para ello. La constitución de grupos de proyecto estratégico, liderados por cargos electos y con la participación de ciudadanos, técnicos municipales o de otras administraciones y asesores internos y / o externos, se constituye en un potente sistema de gobierno, que permite diseñar soluciones suficientemente consensuadas y preparar a la administración en la recepción de innovaciones, sin perturbar su funcionamiento regular. Cumple así una triple función de elaboración de políticas, marketing político y cambio organizativo.
5. Presupuestos y programas anuales
Las metodologías prácticas que en este cuaderno se proponen, permiten elaborar un presupuesto anual sobre la reducción y ampliación de la base presupuestaria por actividades (Ver cuaderno 2). Este presupuesto por actividades proporciona: un mejor instrumento para la comunicación del contenido del presupuesto; la realización de operaciones de evaluación, reducción del gasto / aumento de ingresos y priorización sobre dicho contenido. Es también un primer paso para ir desarrollando un sistema de programación / evaluación sobre el que fijar objetivos y controlar las actuaciones de la administración municipal, en términos de criterios de eficiencia, calidad y desarrollo de los recursos humanos.
4. La Concejalía de Barrio: instrumento para el desarrollo de la política local
A través del nombramiento de concejales delegados por barrio / distrito, se propone mantener con los ciudadanos y sus líderes de opinión, un nivel de comunicación similar al de una campaña electoral. Por medio de ello, se pretende elaborar un Plan de Actuación por Barrio / distrito, cuyo contenido priorizado desde los ciudadanos, se puede incorporar a los presupuestos anuales inmediatos y al Plan a 4 Años.
3. Entender la situación económico-financiera de una Institución Local. Criterios para su valoración
De un modo simple y con ejemplos y ejercicios prácticos, este cuaderno garantiza el dominio de las claves financieras de una institución local, a cualquier persona que no tenga formación previa especializada. Pretende que todos los cargos electos, así como los ciudadanos interesados y los medios de comunicación, en la medida que el gobierno local lo estime oportuno, puedan leer y comprender la documentación económico-financiera de la institución y participar, por consiguiente, en las decisiones que tienen algún componente económico-financiero.
2. Sistemas de gobierno local: el Plan a 4 Años y la Base Presupuestaria por Actividades
Estos dos sistemas se presentan como los dos primeros instrumentos que proporcionan a un nuevo gobierno local, tanto una manera de traducir a la práctica sus promesas electorales o acuerdos de gobierno, como de conocer operativamente las actividades que está llevando a cabo la Administración Municipal, los resultados que se están obteniendo y su repercusión en los gastos e ingresos. De esta forma el nuevo gobierno local se va entrenando en el trabajo colectivo de diseñar, evaluar y priorizar actuaciones, y va ocupando su papel de definir dialogadamente con los ciudadanos y los directivos / técnicos municipales su visión y las metas a alcanzar.
1. Desarrollo de la dirección política: de la Administración Local a los Gobiernos Locales
Plantea la revisión del primer modelo organizativo bajo el que han funcionado la mayoría de las Instituciones Locales y propone desarrollar la organización y los aprendizajes políticos para conseguir un segundo y nuevo modelo de funcionamiento en el que la función política de los cargos electos, desarrollada en sus estructuras, sistemas y aprendizajes organizativos, asegure la dirección política de la institución y del municipio.
